ビジネスにおける根本的な帰属の誤り：部下評価・問題解決を歪めない客観的視点
ビジネスにおける根本的な帰属の誤り：部下評価・問題解決を歪めない客観的視点
日々のビジネス活動において、私たちは他者の行動やその結果について、無意識のうちに原因を特定しようとします。例えば、部下が目標を達成できなかった場合、その原因を「本人の能力不足」や「努力の欠如」といった個人的な資質に求めがちではないでしょうか。一方で、自身が同様の状況に陥った際には、「外部環境の変化」や「協力体制の不備」など、状況的な要因に原因を求める傾向があるかもしれません。
このように、他者の行動の原因を内的な要因（性格、能力など）に、自身の行動の原因を外的な要因（状況、環境など）に過度に帰属させる傾向は、根本的な帰属の誤り（Fundamental Attribution Error）と呼ばれる認知バイアスの一つです。このバイアスは、私たちの人間関係や、特にビジネスにおける評価、問題解決、意思決定に大きな影響を及ぼす可能性があります。
根本的な帰属の誤りとは
根本的な帰属の誤りは、社会心理学における帰属理論の一部として研究されている現象です。私たちは他者の行動を見たとき、その行動の原因を、その人の内面的な性質（性格、能力、意欲など）に求めやすい傾向があります。一方で、自分自身の行動については、その時の状況や外部環境といった外的な要因に原因を求める傾向が強くなります。
このバイアスが生まれる背景には、いくつかの要因が考えられます。他者の行動を観察する際には、その行動をしている「人」そのものが焦点となりやすく、その人をとりまく「状況」が見えにくい、あるいは十分に考慮されないことがあります。また、迅速に判断を下したいという認知的負荷の軽減の側面も影響していると言われます。
ビジネスシーンでの根本的な帰属の誤りの現れ方
このバイアスは、特に管理職の方々にとって、部下や同僚、あるいは顧客との関係性において様々な形で影響を及ぼします。
- 部下評価とフィードバック：
- 部下の成功を「たまたま運が良かった」「簡単な仕事だった」と状況要因に帰属させ、失敗を「能力がない」「怠けている」と内的な要因に帰属させてしまう。これにより、部下の適切な育成やモチベーション維持が阻害される可能性があります。
- 逆に、部下自身が自分の成功を内的な要因（自分の努力）、失敗を外的な要因（上司の指示が悪かった、環境のせい）に帰属させる傾向も、このバイアスの影響です。
- 問題発生時の原因究明：
- プロジェクトの遅延や顧客からのクレーム発生時に、担当者の個人的なミスとしてのみ捉え、組織構造の問題、連携不足、非現実的な目標設定など、状況的な要因を見落としてしまう。
- 問題の根本原因を見誤ることで、再発防止策が効果的でなくなり、同じ問題が繰り返される可能性があります。
- 採用やチーム編成：
- 面接での候補者の振る舞いを、その時の緊張などの状況要因を考慮せず、その人の本来の性格や能力だと断定的に判断してしまう。
- 特定のチームの成果を、メンバー個人の能力のみに帰属させ、チームの体制やリーダーシップ、あるいは与えられたリソースといった状況要因を過小評価する。
- 交渉や対人関係：
- 交渉相手の強硬な態度を「意地悪な性格だ」と断定し、相手の立場や背景にある制約といった状況要因を理解しようとしない。
- 同僚の協力的でない態度を「やる気がない人だ」と決めつけ、その人が抱えている他の業務負担や個人的な問題を考慮しない。
これらの例からわかるように、根本的な帰属の誤りは、公平な評価や建設的なコミュニケーション、そして問題の適切な解決を妨げる要因となり得ます。
根本的な帰属の誤りを回避・軽減するための思考テクニック
このバイアスを完全に排除することは難しいかもしれませんが、その影響を自覚し、意識的に異なる視点を取り入れることで、より客観的な判断に近づくことができます。
- 「状況」というレンズを意識する： 他者の行動や結果に対して原因を考える際、まず「もし自分が同じ状況に置かれたら、どうなるだろうか？」「他にどのような状況要因が考えられるだろうか？」と問いかけてみてください。担当者のスキルだけでなく、納期、予算、情報連携の状況、チーム内の協力体制、過去の類似事例などを幅広く考慮することが重要です。
- 複数の視点から事象を見る： 当事者（部下本人）、上司、同僚、関連部署など、様々な立場の視点から状況を把握するよう努めます。それぞれの立場から見た事実や意見を収集することで、見落としていた状況要因が見えてくることがあります。例えば、360度評価は、この多角的な視点を取り入れるための一つの仕組みと言えます。
- 行動そのものと状況に焦点を当てる： フィードバックや問題究明を行う際、「なぜ（Why）」その結果になったのかだけでなく、「どのように（How）」そのプロセスが進んだのか、「具体的に何が（What）」起きたのかに焦点を当てて質問します。「あなたの能力が足りないからだ」ではなく、「〇〇のタスクにおいて、××の段階で△△という事象が起きたのは、どのような状況が影響していたと考えられますか？」のように、特定の行動や発生した事象、そしてそれを取り巻く状況にフォーカスすることで、建設的な議論を促しやすくなります。
- 仮説検証の姿勢を持つ： 最初に思いついた原因（特に内的なもの）を安易に結論とせず、あくまで仮説として扱います。その仮説が正しいかを検証するために、追加の情報を収集したり、異なる角度から分析したりするプロセスを設けます。
- 自身の成功・失敗の帰属パターンを自覚する： 自身が成功したときに「自分の実力だ」、失敗したときに「外部のせいだ」と考えがちな傾向がないか、客観的に振り返ってみます。自身のバイアスパターンを理解することも、他者への公平な評価につながります。
実践に向けたステップ
これらのテクニックを日々の業務に落とし込むためには、意識的な訓練が必要です。
- 定期的な振り返り： 重要な意思決定や、部下への評価・フィードバックを行った後に、「根本的な帰属の誤りに陥っていなかったか？」と自問する時間を設けます。
- チェックリストの活用： 問題発生時の原因究明を行う際に、「人的要因以外に、プロセス、システム、環境、連携などに問題はなかったか？」といったチェックリストを用意し、状況要因の見落としを防ぎます。
- 議論のルールの設定： チーム内で議論する際、安易な個人攻撃や特定の誰かのせいにするのではなく、「問題の背景にある状況や要因を多角的に洗い出す」というルールを設けることも有効です。
まとめ
根本的な帰属の誤りは、私たちの思考に深く根差した認知バイアスであり、無自覚のうちにビジネスにおける様々な判断、特に他者の評価や問題の原因特定を歪める可能性があります。
このバイアスを理解し、意識的に状況要因を考慮する、複数の視点を取り入れるといったテクニックを用いることで、より客観的で公平な意思決定や人間関係を築くことが可能になります。日々の実践を通じて、経験則や直感に頼りすぎるのではなく、論理的かつ多角的な視点から人や事象を捉える力を養うことが、マネージャーとして、そしてビジネスパーソンとしての成長につながるでしょう。